作者：穆勝 來源：中歐商業評論
筆者傾向于將商業模式定義為“在既定技術條件下，企業依靠內部資源能力和外部合作生態，形成持續價值創造和收益獲取的內在系統邏輯”。價值創造、收益獲取、內部資源能力和合作生態是商業模式的四個必備要素。
前端的價值創造與收益獲取是一對相互依存的關系。單有價值創造，商業模式就是一個鏈條式的邏輯，即要做的無非是整合價值鏈后端的原料供應和改善前端的客戶體驗，但缺乏收益獲取的模式，并不一定能獲得收益支持生存發展，例如現在的視頻網站。單有收益獲取，商業模式就是一座沒有地基的大廈，也許某個時段內能夠越修越高，但缺乏價值創造作為地基，始終經不起風雨，始終不能長久。因為不管終端產品的外形多么吸引人，顧客始終能從一次次的試錯中測量出其真實價值，正如很多紅極一時但曇花一現的“新概念產品”。
后端的內部資源能力和外部合作生態是另一對相互依存的關系。內部資源能力是企業持續生存及與伙伴開展合作的起點，也是對于企業的最低標準，但光有內部資源能力，缺乏外部合作生態的協作，企業只能產出單一終端產品，相當于在需求復雜的市場上“押寶”。外部合作生態則是企業結網形成聯盟，各司其職，合作提供多樣化的差異產品，以期最大程度輻射消費者。但如果一味注重營造合作生態，締結價值網絡，忘記了對于內部資源能力的打造，網絡的盈利就不能轉化為企業個體的盈利。因為在這張風光的網絡背后，缺乏內部資源能力的企業始終是備受欺壓的弱者，甚至在其他同類企業的沖擊下不得不退出網絡，黯然落幕。
商業模式之“術”
對于這四大要素，大多企業是“每樣都有，樣樣不精”。這些企業的生存甚至壯大依靠的是機遇而不是商業模式，甚至都不能算是戰略。上個世紀90年代，很多企業大而全，企業之爭比的是自己的特長，只要“以己之長，克彼之短”就能攻城略地。敵人都不強大時，好一點也就好了很多，甚至不需要要素的聯動就能無往不利。因此，那時的成功企業往往是“每樣都有，一樣獨好”，算是進入了“術”的層面。這是商業模式興起之初大多數企業所觸及的層次。
有意思的是，許多的實踐者或咨詢師誤以為這就是商業模式，眾多時髦觀點都是以此為線索的。這些觀點主張的商業模式無外乎以下四種：
內部資源能力模式 為企業吸納優質資源（資本、核心團隊及無形資產等等），對已經擁有的資源進行管理，并形成特有組織能力。優質管理外化的結果可能體現在產品創新上，可能體現在成本控制上，也可能體現在市場開拓上。當前風靡中國的稻盛和夫管理思想，神髓上強調敬天愛人，形態上使用阿米巴經營模式，這些都是對于企業內部資源能力的塑造。
外部合作生態模式 企業與合作伙伴形成穩定、高效、精簡的合作關系，降低購買成本和交易成本，形成優勢終端產品。這種模式里，企業不需要深耕內部資源，拓展自身能力，也不需要以顧客需求為導向進行特有的價值創造，僅僅需要尋找互補型的伙伴，終端產品自然就具有優勢。典型的模式是改革開放初期，我國本土企業以市場換外國企業技術的“不對稱戰略聯盟”。這時的市場，經濟環境是短缺經濟，只要生產出產品就有銷路。結盟的目的要么是聯合產出那種某方無法單獨生產的產品，要么是通過合作實現從產品到渠道的輸送。
價值創造模式 企業有效利用現有資源滿足客戶的個性化需求，打造了客戶關于消費的獨特體驗，甚至能夠形成“黏性”，獲得高溢價，保證該模式持續穩定運轉。如B2C企業利用極低的銷售成本和庫存管理形成無限多的消費選擇，畫出了一條“長尾”，最大程度上直擊了每一個消費群體。又如，藍海戰略主張改變消費者對于產業和產品的既有概念，創造全新的價值體驗，在獨特的競爭空間形成相對優勢。
收益獲取模式 這種模式有幾種典型玩法，但說到底，都是企業放棄產品的部分收益，轉而依靠其余收益。如某類產品太貴，企業可將其出租，并通過收取每次使用的費用獲取收益；或企業放棄從直接的產品出 售上獲取收益，轉而依靠產品性能對于客戶的體驗效果來收費。例如，節能產品的生產商可以從客戶能耗的節約中提成；或企業放棄從產品直接消費者處獲得的收益，轉而依靠其余衍生消費者的購買，這就意味著形成了“交叉支付”。例如，互聯網企業可提供免費服務，并在此基礎上將其形成的 “黏性客戶”向第三方出 售。
商業模式之“法”
2000年以后，隨著中國經濟環境的異�；钴S，大量競爭者進入了各個行業，而企業之爭比的是綜合實力。此時，企業必須擁有多種要素的優勢，只有這樣，盈利的邏輯才能立體起來，這種邏輯才具有不可模仿性和持續性。換句話說，此時能夠持續成功的商業模式應該是上述模式的綜合體。這些成功的企業“每樣都好，多樣聯動”，這是進入了“法”的層面。商業模式是一個系統，若能在多種要素上成功創新，就有可能形成巨大的協同效應。按照四大要素的分類，若兩個及兩個以上的要素組合形成一種商業模式，商業模式之“法”一共有11種，在此不再一一羅列，而是指出其兩兩協同的關系：
內部資源能力+外部合作生態 典型的模式如企業將自己的業務進行拆分，保留最為核心的能力形成“小單元”，在對“小單元”所需能力進行深耕的基礎上，將小單元融入大的價值網中，與其他合作者形成長期合作關系。這樣可以利用其他網絡成員的優勢，并利用長期的合作關系形成“合作收益”（如聯合研發）。這種合作本質上沒有對于市場導向的過多考慮，因為其本身就是一個柔性的生態系統，市場的導向會從終端產品向各個合作成員倒逼，合作成員被迫進行內部資源能力的適應性調整。
外部合作生態+價值創造 這一模式中，外部的合作使得資源配置的范圍更廣，企業資源的交換大大增加了價值創造的可能。如食品行業可以和網絡游戲行業合作，在產品的可視界面中推廣對方產品，并通過產品鏈接共同制造一種消費體驗。兩個企業的內部資源能力本身并沒有發生改變，只是精確地觀察了消費者需求，將原有一方領域中的非稀缺資源配置到另一方的稀缺領域，為顧客創造了價值。
價值創造+收益獲取 這種模式強調創造各類價值，思考如何將客戶對于每一項價值的體驗變成收益。這種玩法是將每一個價值單元都模塊化，讓其能夠被顧客直接感知，直接出價。這在經濟學上是一種擠出“消費者剩余”的原理，即賺取消費者本來愿意支付、但由于終端產品的統一定價無法獲得的“溢價”。這種玩法早就存在，最出名的莫過于 IBM為競爭PC市場，通過“象棋計劃”推廣了產品的模塊化構型。消費者不用為整機出價，而是可以對每個部件（如CPU、內存條、顯示屏）出價。
內部資源能力+收益獲取 這種模式的關鍵是，企業依靠內部資源能力建立一個優勢明顯的收益獲取系統。企業的內部資源能力并沒有轉換為實體產品上的價值，而是轉換為一種支付的便捷或安全。典型案例就是支付寶，其安全和便捷甚至改變了廣大國人的消費模式。蘋果下大力氣解決了App Store的收益流轉模式，各國的應用軟件開發商都能迅速獲得蘋果的直接支付，不需要從運營商那里獲取收益。再例如，若是要從節能產品為客戶帶來的成本節約中分成，企業就可以利用內部資源能力打造一種對于節能程度的精確計量體系。
內部資源能力+價值創造 這一模式并不是什么新玩法，以此為藍本的企業比比皆是，但真正做到的卻是少之又少。不得不提到海底撈。在競爭異常激烈的餐飲行業，海底撈沒有一味強調產品的口味，而是將產品的賣點放在了服務上，變成了一家賣餐飲的服務公司。通過“變 態式”的貼心服務，海底撈直擊了消費者的需求—就餐是一種體驗，吃到什么不是最重要的，感受到什么服務才是。而為了支撐這種“變 態式”的服務，海底撈在內部營造了一種親和與感恩的文化，而這正是其價值創造的根基。
外部合作生態+收益獲取 這種模式一方面是將盈利點增多，以點取勝，另一方面是對于獲利的交叉支付比較公平。當一個合作生產的終端產品可以被拆分成小模塊時，生產要素變現的機會就大大增加，但悖論往往在于平臺的公平性。在同一個平臺上，某個企業可能會使用公共資源獲利；因為存在生態上的競爭關系，兩個企業的行為可能存在利益沖突????處于不同環節的企業在第一次分配上可能就存在差異。例如，在智能手機行業，運營商就提出希望蘋果等系統提供商為終端用戶支付使用網絡的費用。有時，一個和諧平臺本身就是一種持續的商業模式。此時需要一個“舵手企業”充當平臺的整合和裁判者，進行二次分配的調節，這樣平臺的公平性才能保持。 商業模式之“道”
然而，“法”和“術”兩個層面的探究還不能讓人滿意，表面系統邏輯之后的“道”，才是企業一步步走向各要素的優勢、讓優勢之間增加聯動、最終形成持續優勢的動力之源。
商業模式是嵌入社會系統的子系統，其價值創造、收益獲取、內部能力資源和外部合作生態的標準，必須與社會主流的價值標準一致，甚至應該代表社會先進的價值標準，即那種公眾心底的良知所呼喚的價值標準。也即是說，商業模式應該是一種和諧生態，不僅僅是為股東創造利潤，還包括為客戶、員工、合作伙伴乃到整個社會提供的價值。
企業競爭歸根結底是價值標準之爭。企業在社會生態中向其他利益相關者（供應商、消費者、政府等）索取和付出，好的標準是資源節約、分配公道、多方獲益，自然可以永續經營；而壞的標準是資源耗竭、唯我獨尊、欺壓弱者，自然會被群起而誅之。
企業如何才能擁有具備競爭力的價值標準？這需要企業家擁有一種“善良的智慧”。這應該是熊彼得強調創新的“企業家才能”在新時代的新內涵，也即商業模式之道。善良的智慧會通過兩種作用機制變現為企業的盈利。
外化為聲譽 當聲譽存在時，利益相關者就會相信自己的投入將獲得合理回報。由此，合作雙方都可以預期遠期回報，進入一種相互信任、全力投入的良性循環，最大程度減少了交易成本，而不會因為斤斤計較即期收益，陷入相互猜忌，減少自身投入的囚徒困境。
在這個問題上，斯坦福大學的著名學者Kreps發表過極具影響的雄文—《企業文化與經濟學理論》，將企業描述為一個“聲譽集”，通過簡單而優雅的邏輯推演論證了聲譽作為一種文化的重要性，其機理正好佐證了上述觀點。
Kreps描述了一個簡單的經濟寓言：雇主和雇員可以商量一個勞動力投入的價格，例如，加工一個產品支付100元。若雇員每月生產20個，工資就應該是2000元。但如果此時市場上同類工種的工資是1000元，雇主就可能后悔而降低原來協議好的支付標準，比如降低到加工一個產品支付75元。此時雇員的工資降低到了1500元，卻沒有能力反對，雇主卻因此喪失了聲譽，員工因此會減少生產，將月收入維持在一個讓雇主不后悔的水平，僅僅生產15個產品。如此一來，雇員和雇主雙輸，陷入“囚徒困境”。由此Kreps得出結論，企業實際上是一個“聲譽集”，聲譽正是企業文化的本質。
雇員和雇主的關系，也可以推演到企業間的合作，這正是我們探討的商業模式。從這個角度上說，商業模式實際上是一種聲譽黏合和支撐的、有著合作文化內涵的企業共同體。本質上，商業模式不是要打垮對手，而是要共贏互利，這就是商業模式之“道”，對當前的中國社會更有莫大的意義。
窺探利益相關者需求、拉開盈利空間 具備聲譽的企業可以形成一種穩定的生態，確保商業模式能夠帶來持續的盈利。但好的商業模式不僅是穩定持續的，更是能夠拉開盈利空間、帶來巨大驚喜的。體驗經濟和個性化消費時代恰好提供了這樣的機會。
用新產品滿足消費者個性化訴求只是傳統玩法，將自己的閑置資源賣給利益相關者、納入利益相關者的閑置資源、形成復雜的“交叉支付”才是高級玩法。甚至，有的資源是可重復使用和轉手的，于是又多了更多的可能。從這個意義上說，企業更需要窺探利益相關者的需求。
一個簡單的道理是，當企業家將合作者看作是賺錢的對象時，想到的自然不會是如何去“滿足對方”，而是如何“滿足自己”。他們此時提供的產品或機會，僅僅是站在自己的角度揣度對方的需求，自然不會被接受。有的企業家更開始走捷徑，信奉“你的損失即我的所得”的邏輯。此時，一些追逐短期利益的行為便出現了，毒奶粉、瘦肉精、破輪胎、地溝油????“你死我活”的零和博弈開始上演。
當企業家用“平等精神”將合作者看作是自己的伙伴時，甚至與合作者“戀愛”時，才能走入合作者的心里，才知道對方需要什么。這種先給予后索取，形成了一種“正和博弈”。平等的精神需要“善良的心”，而“善良的心”本身就是一種智慧。
